Принципы Быстрой переналадки (SMED) в действии
Подписаться на разделС 14 февраля по 17 февраля 2012 года ОАО «Московское Машиностроительное Предприятие им. Чернышева», продолжая программу непрерывного улучшения процессов, предоставило площадку для проведения треннинга-практикума «Быстрая переналадка (SMED)». Обучение проводили ведущий тренер-консультант ГК Оргпром Станислав Колташов и тренер-консультант Роман Партин.
Помимо представителей ОАО «Московское Машиностроительное Предприятие им. Чернышева» ускорение процесса перехода от выпуска одного типа изделия к другому осуществляли руководители и специалисты: ООО «АТЕСИ», ОАО «АВИТЕК», ПАО «Днепроспецсталь», ОАО «Московский машиностроительный завод «Знамя», ОАО «Иркутсккабель», ООО «Столичный ювелирный завод», ЗАО «Элат-Инструмент», ОАО «Ярославский шинный завод».
Традиционно в производстве действует принцип «сокращать количество переналадок», что, на первый взгляд, вполне логично, так как переналадка это потеря времени, и чем их больше, тем меньше конечный объем выпуска продукции. Однако сокращение количества переналадок приводит к росту объема изделий в обрабатываемой партии, вследствие чего снижается гибкость и скорость потока, возрастает объем незавершенного производства. В итоге, действуя согласно традиционным представлениям, предприятие сталкивается, с неэффективностью производственной системы и высокими издержками.
В теории «Быстрой переналадки» (SMED), одном из ключевых инструментов Лин, действует противоположный принцип: «сокращать время переналадки, а не количество». Только лишь в этом случае у предприятия появляется возможность приблизиться к идеальному потоку единичных изделий, тем самым устраняя вышеописанные источники низкой эффективности.
Процесс обучения был построен таким образом, что получив минимум необходимой информации участники, объединившись в группы, выполняли проект по быстрой переналадке пресса, выбранного в качестве пилотного. Первый этап был связан со сбором данных для анализа и поиска резервов сокращения времени простоя оборудования. Ключевым инструментом сбора информации на данном этапе выступает видеокамера, используя которую участники запечатлели весь процесс смены штампов. При этом группы анализировали перемещения наладчика, строя так называемые диаграммы спагетти.
Реализуя второй этап обучения, просматривая совместно с наладчиком полученную видеозапись, группы разделяли действия по различным категориям, заполняя специализированные бланки наблюдения за переналадкой. Ключевым процессом в теории SMED является определение внутренних и внешних операций переналадки. К внутренним операциям относятся все действия наладчика, которые могут осуществляться только на неработающем оборудовании, то есть это время фактического простоя. К внешним операциям относятся действия, которые могут быть выполнены при работающем оборудовании, в данном случае процесс производства не останавливается.
В конечном итоге, были разработаны стандарты по переналадке каждого из прессов, которые учитывали рациональное использование времени простоя оборудование, то есть включали в себя только внутренние операции, а все внешние, подготовительно-заключительные операции выполнялись параллельно с выпуском продукции. Для еще большего сокращения времени простоя прессов группами были поданы и частично реализованы организационно-технические предложения по ускорению действий наладчика (изготовлены подставки, тележки, средства оповещения и др.)
Завершающим, третьим этапом обучения выступило проведение эксперимента, который подтвердил действенность стандартов. При подготовке к эксперименту, группы обучили наладчиков новым действиям, а затем провели переналадку по принятым правилам. В итоге, каждая из групп зафиксировала потенциал снижения времени на переналадку больше чем в 2 раза. И если полученный опыт будет реализован и закреплен, то МПП им. Чернышева получит возможность пропорционально сократить размер передаточной партии, тем самым увеличив скорость и гибкость потока, а значит и получить определенный экономический эффект.
Важно когда продуктивность обучения и работы высоко оценивается участниками процесса, но самая ценная оценка звучит из уст «хозяина» объектов, которые выбираются в качестве пилотных. Принять 20 человек, сторонних участников, которые на протяжении 4-х дней вторгаются в производственный процесс с видеокамерами, секундомерами, критикой и советами, а затем высказать искреннюю благодарность требует от начальника цеха высокой личностной и управленческой зрелости. «У нас был проект по 5С, и поначалу было непонятно в чем смысл улучшений…, но после курса по быстрой переналадке в один прекрасный момент спадает пелена, и понимаешь какая стоит дальнейшая задача, куда дальше двигаться» - так охарактеризовал произошедшие изменения в сознании начальник Механо-Штамповочного Комплекса №25 Алексей Папонов, который и принимал гостей. В конечном итоге МПП им. Чернышева получило методику и пример успешного ее применения, что позволяет масштабировать улучшения на все ключевые процессы, повышая тем самым эффективность всей производственной системы.
Справка:
Группа компаний «Оргпром» - ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по освоению бережливого производства (Лин, Кайдзен, Toyota Production System). Среди клиентов «Оргпрома» – РУСАЛ, КАМАЗ, ВСМПО-АВИСМА, АВТОВАЗ, Газпромнефть-БС, РусГидро, Корпорация Иркут, Комбинат Магнезит, Сибур-Русские шины, Татнефть, ТМС групп, Октябрьская железная дорога, Федеральная Пассажирская Компания, Оренбургэнергосбыт, Бецема, Ижевский радиозавод, Аком, Тиккурила, Балтика, Е4, Иркутскэнерго и другие компании.
Помимо представителей ОАО «Московское Машиностроительное Предприятие им. Чернышева» ускорение процесса перехода от выпуска одного типа изделия к другому осуществляли руководители и специалисты: ООО «АТЕСИ», ОАО «АВИТЕК», ПАО «Днепроспецсталь», ОАО «Московский машиностроительный завод «Знамя», ОАО «Иркутсккабель», ООО «Столичный ювелирный завод», ЗАО «Элат-Инструмент», ОАО «Ярославский шинный завод».
Традиционно в производстве действует принцип «сокращать количество переналадок», что, на первый взгляд, вполне логично, так как переналадка это потеря времени, и чем их больше, тем меньше конечный объем выпуска продукции. Однако сокращение количества переналадок приводит к росту объема изделий в обрабатываемой партии, вследствие чего снижается гибкость и скорость потока, возрастает объем незавершенного производства. В итоге, действуя согласно традиционным представлениям, предприятие сталкивается, с неэффективностью производственной системы и высокими издержками.
В теории «Быстрой переналадки» (SMED), одном из ключевых инструментов Лин, действует противоположный принцип: «сокращать время переналадки, а не количество». Только лишь в этом случае у предприятия появляется возможность приблизиться к идеальному потоку единичных изделий, тем самым устраняя вышеописанные источники низкой эффективности.
Процесс обучения был построен таким образом, что получив минимум необходимой информации участники, объединившись в группы, выполняли проект по быстрой переналадке пресса, выбранного в качестве пилотного. Первый этап был связан со сбором данных для анализа и поиска резервов сокращения времени простоя оборудования. Ключевым инструментом сбора информации на данном этапе выступает видеокамера, используя которую участники запечатлели весь процесс смены штампов. При этом группы анализировали перемещения наладчика, строя так называемые диаграммы спагетти.
Реализуя второй этап обучения, просматривая совместно с наладчиком полученную видеозапись, группы разделяли действия по различным категориям, заполняя специализированные бланки наблюдения за переналадкой. Ключевым процессом в теории SMED является определение внутренних и внешних операций переналадки. К внутренним операциям относятся все действия наладчика, которые могут осуществляться только на неработающем оборудовании, то есть это время фактического простоя. К внешним операциям относятся действия, которые могут быть выполнены при работающем оборудовании, в данном случае процесс производства не останавливается.
В конечном итоге, были разработаны стандарты по переналадке каждого из прессов, которые учитывали рациональное использование времени простоя оборудование, то есть включали в себя только внутренние операции, а все внешние, подготовительно-заключительные операции выполнялись параллельно с выпуском продукции. Для еще большего сокращения времени простоя прессов группами были поданы и частично реализованы организационно-технические предложения по ускорению действий наладчика (изготовлены подставки, тележки, средства оповещения и др.)
Завершающим, третьим этапом обучения выступило проведение эксперимента, который подтвердил действенность стандартов. При подготовке к эксперименту, группы обучили наладчиков новым действиям, а затем провели переналадку по принятым правилам. В итоге, каждая из групп зафиксировала потенциал снижения времени на переналадку больше чем в 2 раза. И если полученный опыт будет реализован и закреплен, то МПП им. Чернышева получит возможность пропорционально сократить размер передаточной партии, тем самым увеличив скорость и гибкость потока, а значит и получить определенный экономический эффект.
Важно когда продуктивность обучения и работы высоко оценивается участниками процесса, но самая ценная оценка звучит из уст «хозяина» объектов, которые выбираются в качестве пилотных. Принять 20 человек, сторонних участников, которые на протяжении 4-х дней вторгаются в производственный процесс с видеокамерами, секундомерами, критикой и советами, а затем высказать искреннюю благодарность требует от начальника цеха высокой личностной и управленческой зрелости. «У нас был проект по 5С, и поначалу было непонятно в чем смысл улучшений…, но после курса по быстрой переналадке в один прекрасный момент спадает пелена, и понимаешь какая стоит дальнейшая задача, куда дальше двигаться» - так охарактеризовал произошедшие изменения в сознании начальник Механо-Штамповочного Комплекса №25 Алексей Папонов, который и принимал гостей. В конечном итоге МПП им. Чернышева получило методику и пример успешного ее применения, что позволяет масштабировать улучшения на все ключевые процессы, повышая тем самым эффективность всей производственной системы.
Справка:
Группа компаний «Оргпром» - ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по освоению бережливого производства (Лин, Кайдзен, Toyota Production System). Среди клиентов «Оргпрома» – РУСАЛ, КАМАЗ, ВСМПО-АВИСМА, АВТОВАЗ, Газпромнефть-БС, РусГидро, Корпорация Иркут, Комбинат Магнезит, Сибур-Русские шины, Татнефть, ТМС групп, Октябрьская железная дорога, Федеральная Пассажирская Компания, Оренбургэнергосбыт, Бецема, Ижевский радиозавод, Аком, Тиккурила, Балтика, Е4, Иркутскэнерго и другие компании.
| Разместил: | Наталья |
| Источник: | Собственная информация |
| Учетная запись: | Оргпром, ГК |
| Дата: | 24.02.12 |
